MIT대 석학과 아마존 지속가능성 디렉터가 제시하는 ESG경영 실천 사례와 전략

https://sheffi.mit.edu/book/balancing-green

밸런싱 그린(탄소중립시대, ESG경영을 생각한다) 요시 셰피, 에드가 블랑코 지음. 김효석, 류종기 옮김

유니레버, 이케아(IKEA)는 물론 파타고니아, 닥터 브로너스, 세븐스 제너레이션, 그리고 그린피스를 포함한 NGO 등 100여개 이상의 글로벌 기업, 기관의 경영진과 전문가 300여명을 대상으로 한 광범위한 인터뷰와 연구에 기반을 두고 있다.

《밸런싱 그린: 탄소중립 시대, ESG경영을 생각한다》를 준비하면서 가졌던 저자들의 핵심 목표는 지속가능성을 찬성하거나 반대하는 것이 아니라, 이 영역의 종사자들이 무엇을 하고 있는지 이해하는 것이었다고 한다.

이 책에 담긴 수많은 사례들은 기업들이 직면하는 다양한 사업 목표와 경쟁하면서 잠재적인 사업 목표로서 지속가능성 관련 다양한 도전, 해결책, 그리고 함축적 의미를 설명하기 위해 선택되었다. 이러한 사례들에는 특정 과정 조치를 규정하기보다는, 비즈니스 관리자들이 자신의 특정 맥락에서 효과적인 것과 아닌 것, 그리고 어디까지가 이치에 맞는지에 대한 자신만의 결론을 도출한 내용이 담겨있다.

전 세계의 수요와 공급을 연결하는 주체로서 기업들은 비즈니스가 이루어지는 지역사회에서 기업 이익, 일자리, 사업 성장, 지속가능성에 관심이 있는 수많은 이해관계자와 관계하고 있다.

지속가능성의 사업적 장점은 최고경영진 레벨에서 가장 열성적인 기후변화 회의론자들까지도 천연자원 비용, 홍보 문제, 규제 부담, 녹색 소비자 부문에 직면해 있다는 사실이다. 기업의 지속가능성 노력에 대한 비용 절감(cutting costs), 위험 감소(reducing risk), 그리고 성장 달성(achieving growth)이라는 세 가지 주요 비즈니스 근거를 저자들은 제시하고 있다.

환경 책무를 찬양하는 기업들의 밝은 보도자료와 환경 보호주의자들의 지구 파멸에 대한 어두운 전망 사이의 차이는 더 복잡한 현실을 반영한다. 지속가능성은 전 세계 소비자 수요를 충족시키기 위해 천연자원의 세계적인 공급을 이용하는 회사들이 형성하는 복잡한 경제 구조인 공급망과 밀접하게 연결되어 있다.

《밸런싱 그린: 탄소중립 시대, ESG 경영을 생각한다》에서는 기업이 직면하고 있는 많은 선택, 공급망(supply chain)을 오르내리는 기업의 노력, 이의 영향을 평가하기 위해 사용하는 도구와 방법들, 그리고 기업, NGO 그리고 정부 기관 사이의 다각적인 갈등과 협력을 설명하고 있다.

사실 이 격차의 원인은 소비자 쪽에서 시작된다. 비록 많은 조사 결과 소비자 대부분이 지속 가능한 제품을 원한다고 말하기는 하지만, 판매 데이터에 따르면, 지속 가능한 제품을 구매하기 위해 더 많은 돈을 지불할 의사가 있는 비율은 극히 일부에 불과하다. 이런 '말(say)'과 '지불(pay)'의 격차는 기업들을 난처하게 만든다.

기업들에게 지속가능성을 요구(또는 명령)하고 위반자들을 처벌하려는 운동가, 언론인, 규제 당국은 이러한 입장을 더욱 어렵게 만든다.

공급 측면에서는 이 간극이 더 심해진다. 대부분 회사들은 서구 소비자들의 환경적 감각과 선진국에서 소비되는 천연, 광물, 에너지 자원의 많은 부분을 공급하는 개발도상국의 경제적 우선 순위 사이의 넓은 격차 안에서 운영된다. 개발도상국(그리고 서구 세계의 상당 부분에서도)에서는 지속가능성보다는 생계와 경제에 중점을 두고 있다.

기업들은 일자리 제공이라는 명목으로 때로는 당국의 암묵적인 '이해'로 자국의 법을 일상적으로 위반한다. 따라서 기업들은 지속가능성, 비용 및 일자리를 회계처리할 때 양립할 수 없는 요구사항에 직면한다. 이 책의 대부분 사례 연구는 기업들이 이러한 제약과 요구 사이에서 어떻게 나아가려 하는지 보여준다.

또한 책에서는 아동 노동, 공정한 임금, 지역사회 복지, 사회 정의 문제 등 공급 사슬의 사회적 영향을 아주 구체적으로 다루지는 않는다. 그럼에도 불구하고, 공급망에서 환경 문제를 해결하기 위한 많은 합리성과 도구들은 또한 사회적 관심사로 이어지게 된다. 많은 기업이 환경적, 사회적 실행계획을 "기업의 사회적 책임" 또는 지속가능성에 대한 보다 광범위한 정의라는 일반적 표제로 묶고 있다.

전환점에 선 공급망
제1장에서는 NGO 영향력 증대, 정부 규제, 소송(소급 조치 포함), 고객, 직원 및 투자자가 환경 영향에 대해 우려하는 사례 연구를 제시한다.

이러한 외부적이고 지속가능성에 초점을 맞춘 힘은 기업 환경 실행계획에 대한 경제적 인센티브를 창출한다. 따라서 이 장에서는 기후변화에 대한 대응이 윤리적 의무인지 아닌지에 대한 논의보다는 이익 지향적이고 사업적 합리성만으로 정당화할 수 있는 광범위한 지속가능성 실행계획(Initiative)의 개요를 제시한다.

특히, 이 장에서는 비용 절감, 리스크 감소, 기업 성장 관점에서 지속 가능한 실천 활동의 장점을 개략적으로 설명한다. 또한, 이 장은 모든 기업이 직면하고 있는 경쟁적인 목표와 도전에 대한 맥락에서 지속가능성을 제시한다. 지속가능성이 우선이라고 해도 결코 유일한 우선순위는 아니다.

제2장에서는 제품 공급망을 추적한다. 이러한 공급망들은 지속가능성에 중요한 역할을 한다. 왜냐하면, 많은 종류의 제품들이 원자재를 완제품으로 전환하고 판매하는 회사들의 네트워크 전체에 널리 분산되어 있기 때문이다.

제품을 만드는 회사 망을 병렬화하는 것은 제품 수명주기의 단계이다. 이 장에서는 제품이 요람에서 무덤까지 이동할 때 발생하는 영향 등을 요약한다. 대부분의 환경 영향과 위험 (및 관련 잠재적 개선 사항)이 대부분 기업의 글로벌 네트워크 또는 하위 고객의 행동에서 발생하기 때문에 공급망 관점에서 지속가능성을 검토한다.

제3장에서는 제품의 전체 환경 영향을 추정할 수 있는 방법론인 LCA (Life Cycle Assessment)를 소개하고 있다. 예제는 효과적인 "핫스팟(hot spot)"분석의 잠재력뿐만 아니라 공급망 환경 영향을 설명하는 복잡성을 보여준다. 이 장에서 또한 어느 회사가 건전한 사업 결정에 대해 영향을 해결할 수 있도록 허용하는 측면에서 중요한 역할을 하는 중요성 평가를 다룬다.

기능적 지속가능성 실행
이 책의 대부분은 제조, 조달, 유통, 운송, 디자인, 마케팅 부문 하위 관리자와 고위 경영진이 특정 영역 내에서 지속가능성 이니셔티브를 추구하는 방법을 탐구한다.

다양한 차원의 환경 지속가능성 (온실가스, 에너지, 물, 독소, 폐기물 및 재활용 포함)과 수명주기의 다양한 부분에 미치는 영향을 줄일 수 있는 많은 기회가 결합되어 기업이 전체를 아우르는 단일 실행계획 보다는 지속가능성 개선을 가능하게 하는 많은 방법이 있음을 은연중에 풍긴다. 이를 통해 기업들이 많은 다양한 실행계획을 이행하고 이런 노력을 조직과 공급망 전체에 분산할 수 있게 된다.

제4장은 주로 제품 제조에 있어 조직 내부에서 발생하는 지속가능성 개선으로 시작한다. 이러한 개선은 탄소 배출량, 물 소비량 및 공장별 독소 배출량 감소에 초점을 맞추고 있다. 많은 실행계획이 비용 절감과 환경 영향 감소 모두를 이루어 낸다. 이 장은 공급자와 고객 회사들 또한 그 영향의 자신의 몫을 줄이기 위해 취할 수 있는 실행계획의 유형을 위한 기초를 마련한다.

제5장에서는 지속가능성을 업스트림(제품 생산에 필요한 원자재와 부품을 확보하고 이동시키는) 공급망에 적용한다. 대부분 제품의 경우, 환경 영향과 평판 위험의 대부분이 회사의 광범위한 공급망으로 확산된다. 이 장에서는 IKEA와 스타벅스와 같은 기업들이 어떻게 심층적인 공급업체 네트워크를 관리하여 평판 훼손 위험을 줄이는지를 살펴본다.

이 장에서는 환경기준이 느슨하고 심지어 가장 큰 기업들조차 영향력이 거의 없는 나라에서 농업과 광물재료가 생산되는 경우처럼 어려운 조건에서 기업이 하는 일을 탐구한다.

제6장은 운송과 유통(즉, 다운스트림 - 제품을 시장에 내놓기 위한 공급망), 그리고 전 세계의 이동 원료와 제품의 가시적인 환경적 영향에 대해 설명한다. 이 장에서 소개되는 사례들은 운송관리, 차량 효율성 및 연료를 통해 기업들이 온실가스 배출량을 크게 줄일 수 있는 방법을 보여준다. 또한 대형 항구 처럼 집중된 공급망 운영에 내재된 지역 환경 문제를 고찰한다.

제7장은 제품 수명주기(및 회사의 밸류체인)에 따라 제품의 수명 종료 및 그 이후까지 이어진다. 이는 소비 후 재활용부터 수명 종료 지속가능성 개선까지 다양한 조치를 다룬다. 이러한 조치들은 비용 절감, 가치 회복, (재활용과 원재료간) 발자국 격차, 그리고 재활용이라는 복잡한 경제성을 강조한다.

이 장은 "클로즈 더 루프(close the loop, 더 이상 사용하지 않는 제품이나 원자재로 새제품을 만드는)"를 시작하는 회사 또는 산업의 사례를 포함한다.

제8장에서는 전체 제품 수명주기에 걸쳐 환경 영향에 현저한 영향을 미칠 수있는 제품 설계 및 엔지니어링 변경 사항에 대해 설명한다. 특히 전력, 연료 또는 물을 소비하는 제품의 전체 영향을 지배하는 단계인 제품 사용 중 환경 영향을 조사한다. 또한 이 장에서는 포장 디자인과 재활용을 위한 설계도 다룬다.

제9장에서는 지속가능성 관련 라벨링, 기업 연례 사회적 책임 보고 및 기타 마케팅 커뮤니케이션에 대해 논의한다. 소비자 행동, 환경주의자들의 평가, 정부의 감독, 그리고 투자자들의 위험 분석은 기업의 지속가능성 동기에서 중요한 역할을 하기 때문에, 이러한 실행계획에서 성과를 거두려면 이들 그룹들과의 의사소통이 필수적이다. 이 장에서는 회사가 주장하는 내용의 성격에 따라 어떤 의사소통이 생산적이거나 역효과를 낼 수 있는지 개략적으로 설명한다.

제4장부터 제9장까지는 기능적 사업영역의 보다 좁은 관점에서 지속가능성의 하위 집합에 초점을 맞추고 있는 반면에, 제10장은 조직 전체에 걸쳐 지속가능성 실행계획을 도입하고 조정하는 더 큰 경영 이슈를 다룬다. 이 장에서는 실행계획 평가, 문화, 메트릭스, 인센티브 및 NGO와의 협업을 포함한 경영 이슈를 다룬다.

전략적 지속가능성 실행
이후에서는 지속가능성을 지향하는 대기업에서 항상 명시적으로 우선순위를 정해 놓고 그것을 중시하고 더 높은 가격을 지불할 용의가 있는 소비자에게 구체적으로 판매하는 기업 사례로 초점을 옮긴다. 제11장에서는 닥터 브로너스, 파타고니아, 세븐스 제너레이션이라는 3개의 '딥 그린(deep green)' 기업에 대한 심층 사례 연구를 제시한다.

이러한 기업들은 지속가능성이 더 높게 평가되면 미래의 잠재적 모범 실천활동 사례를 보여주고 있으며, 이러한 미션 주도 기업들이 주류 기업에 어떻게 경쟁적이고 규제적인 영향력을 행사할 수 있는 방법을 보여준다.

제12장에서는 주주 중심 대규모 상장기업과 친환경 미션 회사 간의 격차를 검토한다. 비록 11장에서 소개한 딥 그린 기업들은 모두 재무적으로도 성과를 이루었지만, 그들의 환경적 영향은 시장 지배적인 훨씬 큰 회사들과 비교해서 상대적으로 미미한 것 역시 사실이다.

그렇다면 왜 친환경기업과 대기업은 있지만, 친환경 대기업은 거의 없는 것일까? 12장은 더 큰 규모로 “딥 그린” 실천 활동을 따라하는 데 있어서의 근본적인 도전 과제와 한계를 알아본다.

마지막 제13장에서는 재무성과와 환경성과 사이의 상충관계(trade-off)에 대해 보다 철저히 파악한다. 이 책의 대부분은 지속가능하면서도 수익성 있는 사례를 제공하지만, 현실에서 기업들은 불가피하게 쉽게 성취할 수 있는 성과를 소진할 수밖에 없으며, 한 가지 성과 차원을 다른 성과 차원에 맞추는 겉보기에는 어려운 결정을 내려야 한다.

그럼에도 불구하고, 이 장은 기업들이 재무 성과를 줄이지 않고 더 높은 지속가능성을 계속 제공하기 위해(또는 지속가능성을 줄이지 않고 재무 성과를 증가시키기 위해) 파레토 프론티어 경계선 바깥으로 더 밀어낼 수 있는 솔루션이 있다는 것을 보여준다.

글로벌 공급망에 대한 심층 탐구를 통해 지속가능성이라는 것이 "환경(planet) 대 수익(profits)"의 단순한 구도가 아니라, 그 대신 사람(people) 대 사람(people)에 대한 보다 미묘한 문제라는 것을 알 수 있다. 그것은 일자리와 값싼 물건을 찾는 사람들과 깨끗한 환경을 찾는 사람들을 비교한다.

내일 당장 가족을 어떻게 먹여 살릴지 고민하는 사람들은 미래의 환경재해를 걱정하는 사람들과 갈등을 빚는다. 다양한 사회경제 계층과 다양한 가치 체계에서 온 많은 나라들의 이 다른 사람들은 그들이 무엇을 사고, 무엇을 공급하고, 그들이 환경과 경제 문제의 결합에 대해 어떻게 느끼는지에 대해 같은 선택을 하지 않을 것이다.

기업들에게 있어서 도전은 그들이 세계와 환경에 대한 이러한 매우 다양한 전망들을 연결해야 한다는 사실에 있다. 이 책은 지구상의 사업으로 인해 논쟁의 중심에 있는 기업들이 경제성장과 환경지속가능성에 대한 상반된 동기 부여를 충족시킬 수 있도록 돕는 것을 목표로 하고 있다.

코로나 위기가 우리에게 준 마지막 리허설 기회, ‘ESG 경영’
이전에는 상상할 수 없었던 접근법이 하루 아침에 뉴노멀이 되는 위기 속에서도 기업은 지속가능성 모멘텀을 유지해야 한다. 많은 기업들이 지속가능성 노력에 박차를 가하고 있던 무렵, 코로나 대유행 사태는 갑자기 우리 모두의 생존을 위협했다. 생존이란 커다란 도전과제를 다루면서 지속가능성 구상을 계속 실천할 수 있을까?

단기적으로 코로나19는 지속가능성에 맞바람으로 작용하겠지만, 강한 순풍이 되고 있다. 즉 어떤 면에서는 앞으로 심각하게 다가올 기후 변화에 대처하기 위한 마지막 리허설 기회를 얻고 있는 것이다.

기업 경영진에게 이번 위기는 발생가능성은 매우 낮지만 엄청난 파장을 불러일으키는 시나리오에 대처하기 위한 조직의 역량과 리질리언스(회복탄력성) 확보의 중요성을 강조하고 있다. 기업들이 코로나19와 고군분투하는 와중에도, 감염병 대유행은 많은 기업 경영진에게 앞으로 다가올 미래 지속가능성에 대한 생각을 해보는 기회가 되었다.

어떤 면에서 이번 코로나19 사태가 지속가능성 아젠다를 위한 마지막 리허설 기회가 되고 있고, 특히 기업에게는 더욱 커져가는 환경, 사회, 및 기업의사결정구조(ESG, Environment, Social and Goverance) 과제들을 어떻게 해결할 수 있는지를 가늠할 좋은 기회가 되었다.

대유행의 위험성은 알려져 있었지만, 이번 위기는 많은 기업에 적응력과 회복탄력성에 있어서 많은 취약점을 노출시켰다. 앞으로 다양한 기후변화 리스크 시나리오에 대해 준비하지 않는다면 기업의 이사회와 경영진은 그 책임에서 더 이상 자유롭지 못할 것이다.

코로나 감염병의 대유행은 앞으로 지속가능성의 심각성과 중요성에 대한 인식을 한층 높였을 뿐만 아니라 커다란 사회적 책임에 기업이 직면할 것이라는 사실을 크게 강조하고 있다.

수백만 명의 생명과 기업을 위험에 빠뜨렸던 감염병 대유행은 앞으로 지속가능성의 추구를 늦춰야 할 그 어떠한 이유도 없애 주었으며 서로를 돕고 세상을 돌보는 것의 중요성을 강조해주었다.

코로나 사태에서 얻은 중요 교훈들을 잘 활용한다면 궁극적으로 비즈니스에도 도움이 될 것이다. 위기 동안 지속가능성을 약속하는 기업은 더욱 굳건한 고객 및 공급업체 관계, 기업 명성 향상, 직원 충성도 및 생산성 향상으로 더욱 강력해질 것이기 때문이다. 이제 지속가능성을 추구하지 않는 기업들은 바이러스 자체보다 더 심각한 기업 명성 실추 위기에 직면하고 생존을 크게 위협받을 수 있음을 깨달아야 할 것이다.

저자인 MIT대 요시 셰피 교수와 아마존 탄소중립 지속가능성 에드가 블랑코 디렉터는 마크 파커 전 나이키 CEO가 주주에게 한 일갈을 인용하며 끝맺는데, 포스트 코로나 시대, 탄소중립 시대에 ESG 경영을 고민하는 모든 기업이 곱씹어볼 만하다. "오늘날 사업을 하는 어떤 회사든 두가지의 선택권이 있다. 지속가능성을 성장전략의 핵심으로 받아들이거나, 아니면 결국 성장을 중단하거나.”

북클립

“네슬레는 우선 유튜브에 상표권과 저작권 침해로 동영상을 빼 달라고 요구함으로써 킷캣 브랜드의 피해를 통제하려 했다. 그러나 검열 시도는 단지 더 많은 견해와 야자유 공급 관행을 바꾸기를 요구하는 소비자 이메일이 쇄도하는 결과를 불러 일으켰을 뿐이다.” p33~34

“공급업체의 부실한 환경 관행은 회사에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. (중략) 첨단기술 브랜드명뿐만 아니라 많은 경우, 제품의 환경 영향의 가장 큰 부분은 원료를 생산하는 광산, 농장 및 유전의 공급망 내에서 발생한다.” p70~71

“2013년 4월 24일, 방글라데시에 있는 8층짜리 Rana Plaza(라나 플라자) 의류 공장이 붕괴되며 1100구 이상의 시체가 운구되면서 끔찍한 이미지가 뉴스 보도로 가득 차게 되었다. (중략) J.C. Penny는 자사가 그 건물의 세입자와 직접적인 관련이 없다고 주장했다. (중략) 반면 Walmart(월마트)는 공급망에 대한 가시성과 통제력이 있다고 생각했다. 월마트는 자사의 정책을 위반하여 공급업체가 2012년 라나 플라자 공장 중 하나에서 바지를 주문했다는 증거를 발견한 후 캐나다 청바지 공급 업체인 Fame Jeans를 계약 해지했다.” p73~74

“Tesco(테스코)는 자사의 (탄소발자국 표시) 라벨 제도가 다른 회사로 하여금 그들의 제품에 라벨을 붙이도록 동기를 부여하는 방식으로 소비자 행동을 변화시키기를 바랐다. 그러나 소비자들은 라벨부착 상품이라고 해서 미부착 상품보다 더 많이 구입하지 않았다.” p106

“대부분의 제지업체들은 소위 ‘무염소(ECF)’라고 불리는 저비용 제조공정을 채택했다. (중략) 그러나 그린피스와 CropWatch(크롭와치)는 ECF가 염소가 없는 것처럼 들리지만 그렇지 않기 때문에 경보를 울렸다. (중략) 기업 제조 공정의 부분적 개선은 환경 성과 측면에서 여전히 회사를 비판에 취약하게 만들 수 있다.” p149

“2015년 그린피스가 청정에너지를 수용한 Apple(애플)을 찬양하던 같은 시기에 온라인 조사보고기관인 ‘Truthout’은 높은 CO2 배출량 때문에 애플을 비난하고 있었다. p154

“MIT대의 대규모 연구는 구매자와 공급자 사이의 협력이 감사와 제재 전략보다 더 효과적이라는 것을 보여주었다.” p171

“그는 제품의 생산과 판매로 이익을 본 단체들도 그 폐기 비용에 대해 책임을 져야 한다고 권고했다. 수명 만료 제품을 자치단체에 처분하는 데 따른 영향을 포기하거나 통제되지 않는 투기를 하는 대신 제조자는 폐기 작업이나 비용을 직간접적으로 처리할 것으로 예상된다. 이러한 EPR(Extended Producer Responsibility, 생산자 책임)의 개념은 제조업체의 환경 책임을 ‘요람에서 게이트로(cradle-to-gate)’에서 ‘요람에서 무덤까지(cradle-to-grave)’로 확대한다.” p231

“만약 충분한 소비자들이 어떤 제품이 해롭다고 믿는다면, 회사는 그 요청에 대한 과학적 근거가 없더라도 그것을 바꿀 수밖에 없을지도 모른다는 것이다. (중략) 이 회사의 GMO(유전자 변형 유기체)프리 제품은 과학적 견해(88%의 과학자가 먹어도 안전하다고 답함)와 여론(미국 성인의 37%만이 그렇게 말한다)의 차이를 다루고 있다.” p271

“기업의 친환경 주장은 환경 지속 가능성 노력의 사업적 가치를 얻는 데 도움을 주지만 그만큼 회의론자와 감시자들의 조사도 증가시킬 수 있다. ‘언행일치’를 강조하는 시대적 훈계는 ‘말을 관리하는 자’(판매, 마케팅, 홍보, 투자관계, 정부 대관, 고위 경영진)와 ‘실천을 관리하는 자’(제조, 조달, 공급망 관리자 등) 사이에 신중한 조율이 필요하다는 것을 시사한다.” p296

“2007년 생수제조업체 피지워터(Fiji Watar)는 탄소 배출량 120%를 상쇄해 ‘탄소음성’이 될 계획을 발표했다. (중략) 회사 보도자료에서는 심은 나무가 30년 동안 자라야 120%의 상쇄를 달성할 수 있다고 밝혔으나, 상쇄의 장기적 특성에 대한 자세한 설명은 브랜드 상표에 나와 있지 않았다. (중략) 환경보호론자들은 피지워터의 미래 탄소배출권 사용을 비난했다. 피지워터는 2010년 캘리포니아 집단소송에서 “탄소 음성”이라는 주장에 대한 소송으로 인해 환경적 주장을 철회할 수밖에 없었다.” p322~323

“일반적으로 기업들은 제품을 재설계하거나 비용을 증가시키거나 혁신을 제한하도록 강요할 수 있는 엄격한 규정에 반대하는 로비를 한다. 그러나 일부 깊이 있는 지속 가능한 기업들은 실제로 규제를 위해 로비를 벌이기도 하는데, 이는 지속 가능성의 이니셔티브와 덜 지속 가능한 기업에 부담을 주는 경쟁력 있는 도구다.” p391

“오늘날 사업을 하는 어떤 회사든 두가지의 선택권이 있다. 지속 가능성을 성장전략의 핵심으로 받아들이거나, 아니면 결국 성장을 중단하거나.” p464

www.riskintelligence.kr

출처: 더피알, [클리핑리뷰] 숙명이 된 지속가능성 ‘잘’ 실천하기, 중소기업뉴스(http://www.kbiznews.co.kr)