[Risk & Resilience Practice 보고서] 전략적 회복탄력성이 위험 관리에 내재화되면, 혼란은 (오히려) 성장의 수단이 된다. When strategic resilience is embedded in risk management, disruption can become a means for growth

[그림 1] https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/from-crisis-management-to-strategic-resilience-lessons-from-the-auto-industry

글로벌 자동차 산업은 전환점을 맞이했다. 급속한 기술 혁신, 지정학적 긴장, 공급망 혼란이 지속되는 시대에 전통적인 리스크 관리 전략만으로는 부족하다. 자동차 제조사들은 코로나19 팬데믹 기간과 이후 소비자 수요의 급격한 변화를 경험했으며, 여전히 지속적인 공급망 병목 현상과 전기화(electrification), 자율주행과 같은 변혁적 기술 트렌드에 직면해 있다. 지정학은 무역 장벽과 핵심 소재 접근 제한 가능성으로 인해 상황을 더욱 복잡하게 만들고 있다.

자동차 제조사들에게는 위험이 그 어느 때보다 높다. 이제 로드맵을 재검토할 때다. 산업 관계자들은 높은 위험을 감수하면서도 대규모 자본 투자를 단행해야 한다. 전기차(EV) 배터리에 대한 지출은 연간 27% 증가해 2030년까지 $400억에 달할 것으로 예상된다. 자율주행 기술 개발 역시 대규모 투자를 요구할 것이다. 한편, 수요 변화로 인해 공급망은 더 탄력적인 공급망 및 조달 전략에서 벗어나 유연하고 무역에 강한 생산 및 유통 네트워크로 진화해야 한다. 이는 모두 장기적인 자본 투자를 전제로 한다. 이러한 변화가 얼마나 빠르게 진행되고 있는지 중국 자동차 수출 데이터가 보여준다. 중국자동차제조업 협회(CAAM)에 따르면 지난해 중국 자동차 수출량은 2020년 대비 5배 증가한 반면, 미국과 일본의 수출량은 감소했다. 브랜드 인식도 변화하고 있다. 중국에서 외국산 자동차 수요가 감소하는 것이 그 증거다. 이러한 도전은 산업 리더들이 전략을 재검토하고 어려운 질문을 던지게 만들고 있다.

미래의 불확실성에 더 잘 대비하고 혼란을 조기에 예측할 수 있는 방법은 무엇일까? 더 중요한 것은, 경쟁력을 유지하면서 위험을 줄이기 위한 접근 방식을 어떻게 조정해야 할까?

이러한 질문에 대응하기 위해 경영진은 다양한 혼란 시나리오를 포함한 시나리오 계획을 수립하는 적극적이고 유연하며 전략적인 위험 관리 접근 방식을 채택해야 한다. 선구적인 자동차 제조업체들은 투자부터 공급망 계획까지 비즈니스 전략의 모든 측면에 회복력을 내재화하고 있다. 이를 통해 그들은 성장의 길을 열어가고 있다. 또한 이사회에 안심을 제공하기 위해 전략적 위험 프로파일(strategic risk profiles)이 명확히 정의되고 이해되며, 기업의 능력과 자원에 부합하도록 보장하고 있다. 이 보고서에서는 그들이 무엇을 하고 있는지 설명하며, 다른 기업들이 이를 시작하는 방법도 제시한다.

전략 계획에 회복탄력성을 내재화 Embedding resilience into strategic planning

전략 계획에 회복탄력성을 내재화한다는 것은 불확실성이 어떻게 진화하는지 이해하고, 기업이 회복탄력성을 강화할 수 있는 차원이나 분야를 식별한 후, 이를 유연한 전략 계획 접근 방식으로 동적으로 연결하는 것을 의미한다.

(1) 단기적 혼란을 초래하는 광범위하고 장기적인 트렌드 식별

교란(Disruptions)은 예측하기 어렵지만, 경영진은 그 발생 가능성이 높은 분야를 식별할 수 있다. 세계경제포럼(WEF) 2024년 글로벌 리스크 보고서는 기술, 환경, 지정학, 사회, 경제적 분야에서 위험으로 이어질 수 있는 트렌드를 강조한다. 자동차 산업은 이 분야에서 25~30개의 핵심 전략적 위험에 직면해 있다. 리더들은 각 위험의 영향력, 발생 가능성, 영향 완화 방법을 평가할 수 있다. 예를 들어, 지정학적 위험은 시장 접근, 공급망, 장기적 생산 안정성에 영향을 미친다. 정부 정책은 기술 접근에도 영향을 미치며, 이는 정치적 보호주의와 협상 강화라는 증가하는 트렌드의 일부다. 다른 위험에는 인구 구조 변화, 에너지 전환 정책, 자동차 및 전기차(EV) 수요에 영향을 미치는 경제 성장 변화 등이 포함된다.

이러한 전략적 위험이 조직의 전략에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 매핑하는 것은 비즈니스 리더들이 가장 시급한 시나리오나 핵심 전략적 결정과 관련된 시나리오에 집중하는 데 도움이 된다. 일반적으로 이 분석은 분기별로 주요 투자나 기존 계획 변경과 관련된 전략적 결정을 안내하기 위해 3~4개의 고우선순위 시나리오를 강조해야 한다. 선도적인 자동차 제조업체들은 무역 제한이나 관세와 같은 지정학적 동향을 모니터링하고, 시장 접근과 공급망 유지 위해 생산 조정을 결정할 시점을 지정하는 관련 지표를 수립한다. 또한 수요 변화에 대응하기 위해 유연한 생산 모델을 탐구한다. 이는 과거 자동차 제조업체들이 생산 용량에 따라 판매량을 계획하고 차량 가격을 결정하던 방식과 차별된다.

(2) 회사의 가장 높은 우선순위 회복탄력성 차원 정의

특정 위험은 자동차 제조업체의 운영 한 측면에만 영향을 미치지 않는다. 예를 들어, 무역 제한(trade restrictions)은 기업이 생산 네트워크에 대해 달리 생각하도록 강요할 뿐만 아니라 재무, 운영, 명성 관리 등 모든 분야에 걸친 광범위한 전략적 대응을 요구한다.

[그림 1]과 같이 대부분의 조직은 회복력을 재무, 운영, 디지털/기술, 조직, 비즈니스, 및 명성이라는 6가지 주요 카테고리로 구분한다. 각 카테고리는 운영 안정성에서 전략적 경쟁력에 이르는 다양한 위험 차원을 포함한다. 예를 들어, 리더들이 공급망의 운영 복원력을 고려한다면, 특정 부품과 부품의 공급을 유지하는 데 초점을 맞출 수 있다. 그러나 전략적으로 보면, 오늘날의 변동성 높은 환경(지정학적 긴장, 무역 제한, 분쟁, 기후 관련 재난 등)에 적응할 수 있는 공급망을 설계하는 방법을 고려해야 한다. 과거에는 글로벌 자유 무역 환경에서 공급망 비용을 최소화하는 데 초점이 맞춰져 있었다. 현재 공급망 리더들의 초점은 유연성 계획, 추가적인 중복 자원(백업 자원), 희소 재료, 부품, 기술에 대한 전략적 조달 옵션에 맞춰져야 한다. 회복력의 각 차원은 단기 및 장기적인 개선 기회와 조직의 준비도를 높이는 데 기여한다.

이러한 회복탄력성 차원에 대한 체계적인 검토를 통해 고위 경영진은 잠재적인 기회와 취약점을 파악할 수 있다. 자동차 산업의 한 예로, 차량용 소프트웨어의 급속한 발전이 있다. 이 경우 두 가지 문화가 결합되고 있는데, 반복적이고 오류 허용적인 소프트웨어 공학(iterative and error-tolerant software engineering) 문화와 전통적인 자동차 제조와 연관된 안전 중심의 공학(safety-oriented engineering) 문화다. 자동차 기술의 지속적인 업그레이드에 따라 자동차 제조업체는 새로운 기술 역량과 비즈니스 모델을 조직에 결합하고 통합하는 방법을 이해해야 하며, 이는 관리자들이 종종 과소평가하는 요소다. 또한 이러한 요소들을 잠재적인 기술 실패와 관련된 경제적 명성 위험과 균형 있게 조정해야 한다.

(3) 불확실성을 구조적 회복탄력성 요인과 연결하여 우선순위를 명확히 정의

복원력에 투자하는 것은 비용이 많이 들기 때문에, 이러한 투자를 우선순위로 삼는 것이 필수적이다. 리더들은 복원력 강화 조치를 현재 및 미래의 위험과 일치시켜야 한다. 이를 통해 분기별 의제(quarterly agenda)에 전략 및 포트폴리오 위험에 대한 논의를 포함시킬 수 있다. 새로운 기술의 규제 문제를 고려해야 하는데, 자동차 제조업체에게는 제품 책임과 관련된 새로운 규제 및 법적 선례를 관리하는 것이 자율주행 및 AI 기술의 발전을 실현하는 데 결정적 역할을 할 것이다. 자동차 제조업체는 초기 도입의 잠재적 법적 및 명성 위험과 퍼스트 무버(first mover, 선점) 효과의 잠재적 혜택을 비교 검토해야 한다. 마찬가지로 환경 법규의 변화는 에너지 전환과 그 속도에 영향을 미칠 것이다. 기업은 이러한 불확실성과 구조적 회복탄력성 요소를 효과적으로 연결하기 위해 다음의 세 가지 조치를 취할 수 있다.

첫째, 기본적인 민감도 분석(sensitivity analyses)을 넘어 현실적인 가능성의 범위를 넓혀 미래를 상상할 수 있다. 이는 내연기관 금지와 같은 발생 확률은 낮지만 영향력이 큰 사건을 포함할 수 있다. 규제 변화, 소비자 트렌드, 지정학적 동향을 모니터링함으로써 비즈니스 리더들은 특정 시나리오가 현실화될 가능성이 높아질 때 더 쉽게 식별하고 더 신속하게 정보에 기반한 대응을 마련할 수 있다.

둘째, 자동차 제조업체는 이러한 시나리오에서 잠재적 기회를 평가할 수 있으며, 다음과 같은 테스트를 적용해 준비 상태를 안내할 수 있다.

· 최소 대비 수준 Minimum preparedness : 해당 시나리오가 현실적이어서 사후에 기업이 최소 수준으로 대비하지 않았다고 주장하기 어려운 수준인가? 발생 확률이 낮은 경우에도 합리적인 저비용 투자가 가능한가?

· 리스크 완화 전략 Derisking strategy : 이익을 극대화하지 않더라도 리스크를 줄이는 데 초점을 맞춘 투자 방법이 있을까? 예를 들어, 기술 기업이나 자동차 산업 내 다른 기업과 협력하는 것이 단독으로 기술 개발을 진행하는 것보다 나을까? 이 경우 이익 공유나 제품 차별성 감소가 발생할 수 있다.

· 시간 가치 Time value : 리스크 보호 조치나 투자 기회를 유지하기 위해 최소 비용으로 결정을 지연할 수 있을까?

· 경쟁사 분석 Competitive view : 우리의 선택이 경쟁사와 어떻게 비교되며, 우리의 접근 방식을 정당화할 수 있나? 우리의 결정은 유일무이한 것인가?

미래 지향적인 자동차 제조업체들은 영향력(impact)과 발생 가능성(likelihood) 카테고리를 기반으로 KPI를 활용해 위험 노출도를 벤치마킹한다. 공급망 위험은 국가별 노출도(직접적 및 간접적, 1차~3차 공급업체 포함)와 단일 공급원에 대한 의존도를 평가할 수 있다. 각 주요 위험에 대해 리더들은 목표를 설정하고 추적 메커니즘을 수립하며 위험 수용 수준을 정의한다. 공급망 위험의 경우 목표는 조립 라인이 가동 중단될 수 있는 최대 시간이나 장기적 생산 용량의 최소 수준 등이 될 수 있다.

세 번째로, 위기 이후에는 과거를 되돌아보는 것이 중요하다. 불확실성이 전개될 때 기업은 전략적 위치를 재평가하고 원래 가정들이 여전히 유효한지 질문해야 한다. 기업은 에너지 전환의 변화, 원격 근무의 확산, 위기 이후 소비자 트렌드(팬데믹과 러시아, 우크라이나 전쟁 등)와 같은 구조적 변화에 대응해 전략을 조정할 수 있다.

복원력 근육을 키우기 Building a resilience muscle

전략 계획에 복원력을 반영하는 것은 시작에 불과하다. 특히 자동차 산업에 종사하는 기업들은 회복탄력성을 강화해야 한다. 즉, 전략 기획 및 리스크 관리에 대한 기존의 정적인 접근 방식을 뛰어넘는 유연하고 강력한 프로세스와 시스템을 개발해야 한다. 더 나아가, 기업들은 전략과 역량에 대한 과거의 가정(고정관념, challenging past assumptions)에 도전하는 열린 자세를 가져야 합니다.

(1) 위험 대비 전략 및 투자의 정기적 검토
기업은 분기별 또는 반기별로 전략적 위험에 대한 평가를 수행해야 한다. 이 위험 보고서는 조직의 회복탄력성 프로필(resilience profile)을 요약하고 전략적 위험 관련 질문의 업데이트를 포함해야 한다. 위험을 영향력과 시간표에 따라 우선순위화하여 명확히 제시하며, 업데이트된 시나리오 분석을 포함해야 한다. 이를 통해 이사회는 기업의 위험 프로필이 위험 수용 범위(risk appetite)와 일치하는지 확인하고, 경영진이 정보에 기반한 결정을 내릴 수 있도록 지원한다.

보고서는 전략적 이니셔티브를 일반적인 기본, 상향, 하향 시나리오뿐 아니라 다양한 시나리오에 대비해 검증해야 한다. 발생 가능성은 낮지만 여전히 가능한 시나리오를 포함하여 예상치 못한 상황을 방지해야 한다. 예를 들어, 카셰어링과 로봇 택시의 확산이 증가하면 차량 소유를 원하는 소비자가 줄어들 수 있다.

위험 속에서 기업은 회복력 역량을 정기적으로 검토하고 경쟁사와 비교해야 한다. 자동차 산업은 생산량 의존도, 비용 유연성, 재료 및 기술 접근성 등 다양한 문제를 지속적으로 직면한다. 이러한 요인에 대한 구체적인 목표를 설정하고 명확한 지표로 추적하며 경쟁사와 비교하는 것은 자동차 제조사가 이러한 위험을 효과적으로 관리하는 데 도움이 된다.

최근 비즈니스 환경에서 통상적인 3~5년 계획은 몇 달 만에 구식이 될 수 있다. 반면 분기별 검토와 업데이트는 기업이 외부 환경 변화와 내부 경험 및 도전 과제에 신속히 대응할 수 있도록 한다. 새로운 시나리오가 등장할 때 기업은 이미 준비된 옵션과 실행 계획을 갖추게 된다. 재무 계획은 특히 중요한 분야로, 자동차 제조업체는 더 자주 검토하여 단계별 투자 결정과 상세한 자원 배분을 가능하게 해야 한다.

(2) 적절한 도구로 진행 상황 추적
기업의 회복력은 KPI(주요성과지표)와 주요위험지표(KRIs, key risk indicators)를 통해 정기적으로 추적되어야 한다. 일부 자동차 제조업체는 단일 공급업체에 대한 의존도나 특정 국가에서의 노출로 인한 잠재적 공급망 위험을 엄격히 모니터링한다. 이들은 이러한 위험과 관련된 핵심 지표를 추적하고, 경영진에게 업데이트를 제공하며, 중요한 변화가 발생할 경우 개입한다. 실제로 이러한 주요성과지표(KPI)와 주요위험지표(KRIs)는 기업의 비용과 중단 가능성과 연결되어야 한다.

현재의 재무 모델과 기획(planning) 도구는 상세한 예산 수립과 자원 배분을 가능하게 한다. 그러나 전략적 리스크가 조직에 미치는 영향을 종종 간과한다. 리스크와 회복탄력성을 위한 전략 중심의 기획 모델은 공급망부터 구매, 생산, 판매에 이르는 조직 전반의 중요한 리스크 요소를 고려해야 한다. 이러한 모델은 일반적으로 재무 팀과 협력을 통해 확장된 형태로 구축되며, 리더들이 리스크 시나리오를 평가하고 정보에 기반한 결정을 내리는 데 도움을 준다. 예를 들어, 과거 중단 사례에서 배운 교훈을 바탕으로 일부 자동차 제조업체는 중단에 대응하기 위한 기준 시간으로 24시간 또는 48시간을 채택했다. 이 기간 동안 그들은 지정학적 사건으로 인한 갑작스러운 매출 감소나 공급망 부족과 같은 요인의 영향을 평가할 수 있다.

(3) 복원력으로 선도하고 모든 구성원을 참여
[그림 2]에서와 같이 조직의 회복탄력성을 키우는 노력은 경영진과 이사회에서 시작된다. 비즈니스 리더들은 오래된 가정들을 재검토하고, 비판적이고 도전적인 논의를 장려하며, 정기적인 검토와 조정을 허용해야 한다. 전략적 결정을 조정하고 신속히 수정하는 능력은 조직의 회복탄력성을 구축하는 데 가장 중요한 요소라고 할 수 있다.

[그림 2] https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/from-crisis-management-to-strategic-resilience-lessons-from-the-auto-industry

중간 관리자들이 고정된 전략 및 실행 주기에서 더욱 민첩한 접근 방식으로의 전환을 이해하는 것 또한 중요하다. 중간 관리자들은 고위 경영진과 함께 조직 전체의 직원들과 정기적인 소통과 건설적인 피드백을 장려해야 한다. 시장 변동성이 커지고 내연기관 차량에서 전기차로의 전환과 같은 산업 구조의 변화가 나타나면서, 혼란과 전략적 조정의 필요성은 더욱 빈번해질 것이다. 자동차 제조업체는 직원들이 이러한 변화를 인지하고 신속하게 대응할 수 있도록 해야 한다. 교육 프로그램과 회복탄력성의 필요성에 대한 빈번한 소통은 모든 구성원이 변화가 왜 필요한지, 그리고 회사의 경쟁력 유지에 어떻게 기여하는지 이해하는 데 도움이 될 수 있다.

고위 경영진이 이러한 관행 중 일부를 시행하고 있을 수 있지만, 전통적인 접근 방식에 의존하는 것만으로는 회복탄력성이 있는 자동차 제조업체를 구축하기에 충분하지 않다. 오늘날 글로벌 또는 국제적인 규모로 운영되는 어떤 기업도 마찬가지다. 위험 부담이 커지고 불확실성이 커지고 있지만, 자원과 관리 역량은 여전히 ​​제한적이다. 임시 태스크포스는 즉각적인 혼란을 처리하는 데 도움이 될 수 있지만, 시간이 지남에 따라 조직을 지치게 할 수도 있다. 가장 유능한 리더조차도 체계적인 접근 방식 없이는 경쟁력을 유지하기가 더욱 어려울 것이다.

장기적으로 회복탄력성은 업계 선두 기업과 뒤처진 기업을 구분하는 핵심 요소가 될 것이다. 회복탄력성의 필요성을 이해하려면 금융 위기와 같은 과거의 혼란만 봐도 된다. 변화가 더욱 빈번하고 광범위해짐에 따라, 탄탄한 회복탄력성 전략을 수립하는 것은 성공을 위해 더욱 중요해질 것이다.

출처 : 맥킨지 Risk & Resilience From crisis management to strategic resilience: Lessons from the auto industry March 18, 2025